Family Business Smart

L’Associazione CERIF ha intervistato il giornalista Giovanni Lombardo, per affrontare il processo di internazionalizzazione nelle imprese di famiglia.

Giovanni Lombardo vive da 9 anni e mezzo a Singapore ed è un professionista dinamico, orientato ai risultati, consulente con esperienza nella vendita & business development. Avendo viaggiato molto nel Mondo, si adatta velocemente alle sfumature culturali “locali” e gli attribuiscono un talento per la ricerca di soluzioni in un ambiente internazionale contemporaneo. Ha una natura amichevole, senza pretese e la capacità di parlare 8 lingue [Italiano, Greco moderno, Inglese, Bahasa, la lingua parlata da 300 milioni di persone in Indonesia, Francese, Spagnolo, Tedesco e Portoghese] e di scherzare in altre 5. Contribuisce saltuariamente come corrispondente da Singapore per programmi di radiodue, come Caterpillar, e partecipa al sito http://www.anordestdiche.com/cat/luoghi-e-incroci/rubriche-dal-mondo/singapore/descrivendo la parte del mondo dove si e’ stabilito.

Quali ritiene, in base alla Sua esperienza,  siano i limiti delle imprese italiane che si apprestano a espandersi sui mercati esteri, come Singapore ad esempio?

“In base alla mia personale esperienza con le ditte familiari italiane a Singapore ho individuato tre punti deboli della loro struttura che le condannano, di solito, a non riuscire a essere presenti su questo mercato, e su altri che fanno riferimento a questo mercato.

Un primo elemento che spesso non è sufficientemente presente, nel momento in cui un’impresa familiare italiana decide di esportare i suoi prodotti/servizi fuori dall’Europa, è l’informazione. Spesso gli Italiani mai usciti dall’Italia partono con la convinzione che in fondo in fondo tutto il mondo sia paese, e che quindi gli strumenti con i quali hanno avuto successo fino a un momento prima in Italia saranno gli stessi che porteranno il successo all’estero. 

Più di una volta ho sentito persone di una certa statura pronunciare delle frasi ex cathedra con la convinzione profonda di aver espresso un articolo di fede, mentre contro la realtà locale tali parole finivano solo per far sorridere.

Un paio di esempi: “Prendiamo l’elenco telefonico e andiamo a bussare porta per porta”; oppure: “Ci troviamo alle sette in hotel così alle otto siamo già in ufficio dai potenziali clienti”. Singapore non e’ un paesetto e la gente ha moltissimi impegni anche nei Paesi vicini.

Si sono mai immaginati, i titolari di queste imprese familiari che magari producono un oggetto straordinario, o forniscono dei servizi davvero unici, e illustrativi della creatività italiana che unisce gusto estetico a funzionalità, che in altri Paesi i modi di operare possano essere diversi?

In una città come Singapore esiste una rigida gerarchia nel lavoro per la quale ognuno è deputato solo al suo segmento e non osa interagire con il lavoro dei colleghi o peggio ancora, dei superiori. Quel gioielliere italiano, titolare di un’impresa di famiglia, che partisse con l’elenco telefonico e andasse a visitare anche cinque diverse gioiellerie per poter “parlare col titolare” pensa che il commercio qui sia organizzato in modo simile alla sua impresa, cioè in modo familiare. Invece di solito qui a Singapore c’è un grande gruppo dal nome relativamente generico che prova a controllare tutto il mercato nel suo insieme in un regime di monopolio, frazionandosi in un certo numero di società dedicate ciascuna al suo segmento di mercato per prezzo e per età del consumatore. Probabilmente in una settimana di lavoro costante il “nostro” gioielliere italiano arriverebbe a questa conclusione e, vicino al momento del suo ritorno in Italia, proverebbe a fissare un appuntamento con le persone responsabili degli acquisti del gruppo. Purtroppo in questo caso magari le persone responsabili non sono disponibili o non ci sono, perché’ hanno una fitta agenda stabilita già mesi prima. La lentezza dell’economia italiana non deve trarre in inganno gli Italiani e far loro credere che ovunque nel Mondo sia così. 

Si sono mai chiesti, i titolari d’impresa familiare, come fosse la struttura sociale di quel Paese che andavano visitando?

Il secondo punto debole è la scarsa o nulla conoscenza della lingua inglese e dei modi di pensare tipici nel capitalismo anglosassone che sono legati alla lingua. L’Italiano è farraginoso e barocco nei termini finanziari. L’inglese è semplice e descrittivo. Un’immobilizzazione in inglese è un asset. Questa differenza linguistica si riflette nell’operatività. L’Italiano ha paura della competizione e vive in un mercato saturo e asfittico; l’operatore di lingua inglese è abituato alla competizione e a un respiro internazionale. Poter parlare l’inglese non significa soltanto poter tradurre parola per parola, (il che non significa ancora saper parlare la lingua), ma poter pensare un concetto, oppure, poter trovare un concetto che linguisticamente si avvicini a quello che si vuole esprimere, e riuscire a trasmetterlo. 

Qui si rivela il terzo punto debole dell’imprenditore titolare di un’impresa familiare. 

Se io so fare, diciamo, una pompa molto specializzata che funzioni sott’acqua a una pressione particolare, non è detto che io la sappia anche vendere. Certo, conoscere i dettagli tecnici della pompa come venditore mi aiuta infinitamente nel venderla a chi ricerca esattamente un tale strumento, ma il semplice saper fare la pompa non mi da la conoscenza del modo di venderla. Ad esempio, paesi come la Malaysia o l’Indonesia possono caricare un’aliquota d’imposta altissima su una macchina costruita in Italia, mentre se la stessa macchina è smontata e le sue varie parti sono spedite in momenti diversi come pezzi di ricambio, la tassa è molto meno pesante. Che cosa serve in questo caso? Serve un punto di riferimento a Singapore che possa mandare le parti della macchina a un altro punto di riferimento in Malaysia o in Indonesia dove queste saranno assemblate di nuovo in modo efficiente.

Il terzo punto debole del titolare d’impresa familiare uscito dal mondo che conosce per provare a vendere i suoi prodotti/servizi fuori dall’Europa è la reticenza a delegare le operazioni che egli non sa fare da solo a operatori specializzati e a pagare per questo servizio. Spesso ho sentito i titolari d’imprese familiari dire a chi avevano incontrato in questa parte del mondo, quando veniva loro richiesto un giusto compenso per l’opera svolta di ricerca di mercato da farsi o già fatta: “Se si potrà perché le cose avranno veramente preso piede, saremo prontissimi a corrispondere un compenso”. Tuttavia spesso chi l’ha detto, 1. o non ha reso possibile che le cose prendessero piede non accettando le raccomandazioni del consulente oppure, 2. non essendo stato stabilito a priori alcun contratto, si è impossessato del suo lavoro escludendo il consulente dal godimento dei frutti del suo lavoro andando avanti per conto suo e spesso non a lungo, mancando il punto di riferimento qui. 

Probabilmente una conseguenza poco favorevole  di questa incapacità di delegare è che spesso il figlio del fondatore/titolare si ritiene investito per grazia divina della capacità di gestire, magari supportando queste sue credenze con studi fatti a livello universitario ma sulla carta, senza alcuna esperienza e conoscenza pratica.

Certi costumi italiani, come il Ferragosto, sono incomprensibili all’estero, dove esiste l’aria condizionata, il caldo non è quindi insopportabile e le ferie sono scaglionate per tutti attraverso tutto l’anno in modo da mantenere la produttività e il consumo stabili.

Esistono imprese che sono partite in modo familiare e che conservano la proprietà come familiare eppure, sono riuscite a evolversi con successo nel mondo contemporaneo. Mi viene da citare ad esempio Mastroberardino, il famoso nome della viticultura campana. Questi partì come impresa familiare, con intuizioni rivelatesi poi vincenti contro l’opinione prevalente, come ad esempio valorizzare i vitigni autoctoni in un momento, nel dopoguerra, quando tutti li estirpavano per far posto a varietà francesi, e crebbe solo assegnando compiti diversi a diversi professionisti: così chi coltivava le terre era una persona diversa da chi faceva il marketing che era ancora un’altra persona rispetto a chi faceva il vino. La famiglia ha mantenuto il suo ruolo, modernizzandosi”.

Giovanni Lombardo è a disposizione della Community CERIF per rispondere a quesiti e curiosità su Singapore e sul modo di fare business in questa città in cui vive da nove anni e mezzo.