Giacomo Ponti è ora al timone della quinta generazione di Ponti che, da azienda familiare, ha assunto negli anni sempre più una struttura industriale con 6 stabilimenti in Italia e una vocazione europea con il 18% del fatturato esportato all’estero. Lo slancio dell’azienda all’estero è avvenuto grazie all’aceto balsamico di modena grazie al suo “sapore globale”. Gli sviluppi maggiori in futuro arriveranno proprio dall’estero dove manca però un po’di supporto nei mercati internazionali a livello nazionale; con un’azione concertata e maggior coordinamento si potrebbero sfruttare meglio tutte le risorse che hanno le imprese italiane soprattutto nel comparto del “food”. Dai tempi delle scuole inferiori ha sempre respirato il clima aziendale seguendo il papà anche in qualche trasferta. Giacomo Ponti, entrato in azienda nel 2000, ha iniziato a fare un po’ di tutto: dal lavoro di fabbrica, al magazzino, alla produzione alla parte commerciale e estera per riuscire ad avere una visione globale dell’azienda. La formazione avviene con la pratica in azienda per conoscere le esigenze, le necessità e gli aspetti tecnici.

La prima ha un approccio globale per il futuro ed è aperta verso l’estero attraverso alleanze e fusioni. A detta di Angelo Colussi, un grosso limite delle imprese di famiglia risulta essere la mentalità chiusa, l’assenza di visione strategica e l’eccesso di individualismo, per cui le aziende italiane, invece di proporsi all’estero, rischiano sempre di più di diventare prede dei fondi di investimento stranieri.

Il gruppo Colussi, nel giro di pochi anni, si è trasformato attraverso acquisizioni, ha incrementato sempre di più le esportazioni eha come prospettiva futura la ricerca di alleanze a livello continentale per mantenere fede all’approccio di Colussi: “Non ci interessa solo il mercato italiano, ci interessa il mondo”.

L’azienda è passata attraverso una ristrutturazione proprietaria inquanto,dal 2000, è nelle mani di un solo ramo della famiglia sotto forma di un’accomandita che raccoglie il presidente e i tre figli maggiorenni che stanno entrando a far parte dell’azienda sia nel consiglio di amministrazione che in funzioni aziendali diverse.

Galbusera invece, ha un approccio molto più legato al mercato nazionale e, per quanto riguarda la proprietà dell’azienda, si identifica completamente con la famiglia Galbusera che ha già passato le quote aziendali dai fondatori Mario ed Enea ai quattro figli maschi di cui uno, deceduto prematuramente, ha lasciato in dote la sua quota alla moglie e i due figli:primi rappresentanti della quarta generazione.

Sono in programma investimenti per ridurre i costi di produzione, per migliorare i processi produttivi e preservare un risultato in linea con quello dell’anno precedente aumentando i listini prezzi. A livello manageriale i Galbusera sono alla ricerca di nuovi manager.

Le due famiglie, guidate dalla terza generazione, sono quindi in forte competizione nel mercato di nicchia dei biscotti con due strategie differenti: l’una orientata verso l’estero con alleanze e fusioni, l’altra radicata in Valtellina.

Sarà possibile partecipare a questo speciale corso che si terrà nell’ Autunno 2009, ancora in data da definirsi, presso l’agriturismo “La Tavola Rotonda” a Cortemaggiore (PC); una full immersion di tre giorni organizzata per favorire un’analisi approfondita della propria impresa, esaminare il tema delicato della gestione del passaggio generazionale ed offrire soluzioni a questo complesso processo familiare in un ambiente suggestivo.

Il corso è rivolto agli imprenditori delle imprese familiari italiane e ai rappresentanti della nuova generazione (figli/e, nipoti, stretti collaboratori non familiari), in coppia.

Sarà presente il Prof. Claudio Devecchi, prof. ord. di Programmazione e Controllo (Università Cattolica di Milano) nonché Amministratore Unico di CERIF, il dott. Massimo Lodi Responsabile del servizio di Family Business UBI Banca Scarl, il dott. Ferruccio Cicogna Direttore Divisione Imprese ASAM, il dott. Giuseppe Arcamone Responsabile Formazione ASAM, la dott.ssa Evi Crotti psicologa e grafologa e il dott. Alberto Magni medico e grafologo dello Studio Crotti-Magni.

Milano, 29 maggio, ore 14:12.

Negli splendidi locali della cripta aula magna dell’Università Cattolica sta per iniziare il convegno:

DI PADRE IN FIGLIO – Il passaggio generazionale dell’azienda tra desiderio e responsabilità.

Pubblichiamo, man mano che hanno luogo, gli interventi dei vari relatori.

*

Primo intervento: la presentazione, a cura del prof. Devecchi, dell’associazione Cerif e della commissione “Generazione protetta”.

Evitiamo di cadere nella trappola del “banale” – dice il professore – e lasciamo spazio agli interventi. Solo una sintesi di come nasce l’inziativa.

Un po’ di mesi fa con Massimo Lodi ci siamo detti:

Perché non fare una squadra dedicata al passaggio generazionale, qualcosa che impegna 50-60mila imprenditori in un processo che durerà almeno 5 anni?

Gli imprenditori che avevano 20-25 anni negli anni 50, anni del boom, sono oggi nell’età di passare il testimone ai figli (o non passarlo).

Un problema ricorsivo, che si ripresenterà in forma analoga tra 50 anni.

Abbiamo poi coinvolto Matteo Zanaboni, il quale ha suggerito di portare il tema anche all’attenzione dei manager.

Di qui il coinvolgimento di Augusto Cicogna, amministratore delegato per 19 anni del gruppo Ernesto Pellegrini, interessante caso di family business nazionale.

E’ nato quindi un proficuo rapporto con “compagni di viaggio” imprenditori che ci hanno arricchito, umanamente e professionalmente.

E arriviamo all’incontro di oggi, a portare alla vostra attenzione i risultati di questa attività.

I miei colleghi hanno fatto un esame di una decina di strumenti, a disposizione dell’imprenditore, affinché il passaggio generazionale non sia un fenomeno che si osserva, ma un processo che si gestisce.

Una delle dimensioni più rilevanti in tutto questo è che l’assistenza all’imprenditore abbia un lato psicologico.

Perché questo?
Perché l’imprenditore ha dei timori.

Noi oggi vorremmo presentarvi i nostri sforzi perché l’incremento del sapere tecnico si accompagni a quello psicologico.

Quali sono, quindi, i 3 punti di riflessione che proporremo?

1° punto.
Abbandoniamo l’improvvisazione.
Non facciamo quelli che “inventano le soluzioni”, perché vedrete che c’è un impalcatura metodologica strutturata e importante.

2° punto.
Sì a un coordinamento, alla costruzione di un network al servizio dell’imporenditore.
E’ difficile che il singolo abbia tutte le competenze… l’invito è di fare network, per poter ricorrere di volta in volta a uno specialista di un certo settore.

3° punto.
Avere personale dedicato, non solo come financial planner ma con competenze diffuse. Ciò costituirà un vantaggio competitivo.

*

La parola passa ora a Massimo Lodi (Presidente Commissione Tecnica Permanente “Generazione Protetta” Asam Ubi Banca) che presenta le linee guida del convegno.

Alcuni dati:
Solo il 33% delle aziende supera il passaggio generazionale.
il 53% degli imprenditori ha più di 60 anni.
Il 67% delle aziende non supera il passaggio.

La nostra domanda è stata quindi:

Come facciamo a ridurre questo preoccupante dato, al di là del valore professionale delle nuove generazioni?

L’inquadramento dello strumento ideale ha comportato un’analisi dei fattori critici di un passaggio generazionale vincente.

Il concetto che è emerso è che il passaggio generazionale deve tener presente tutti questi elementi:

- economico
- organizzativo
- legale
- civilistico
- fiscale

e, trasversale a tutti:

- psicologico

Senza voler fare “la psicanalisi dell’imprenditore”, abbiamo realizzato che l’adozione degli strumenti tecnici corretti va sempre mediata atttraverso un filtro psicologico, e qui ringrazio il team di psicologi che ha lavorato con noi, perché è risultato fondamentale.

Ma cosa vuol dire parlare di passaggio generazionale?

In realtà, poco.

Quindi abbiamo identificato 4 aree di criticità, e non è detto che si applichino tutte (possono verificarsene anche solo 1 o 2 ad esempio).

Le 4 aree corrispondono anche ai 4 temi principali del convegno di oggi.

1
Come scegliere l’erede

2
Prevenire le liti è possibile?

3
Le nuove forme del benessere

4
Le nuove regole del gioco

Vediamo quindi le determinanti psicologiche chiave.

Uno degli esempi classici è la confusione tra il ruolo di padre e quello di imprenditore.
Quanti organigrammi abbiamo visto sovrapporsi con le figure familiari?
Figli amministratori delegati non considerati perché il padre è ancora in azienda?
Ovvio che ci vuole tranquillità e comprensione del meccanismo.
Altrimenti si ottengono risultati non desiderati.
L’importante è la consapevolezza della scelta.

Dopo di che abbiamo identificato gli strumenti, che abbiamo sistematizzato così:

- definizione dello strumento
- quali problemi aiuta a risolvere?
- come funziona
- quando utilizzarlo
- requisiti e grado di complessità
- vantaggi
- tempistiche
- cosa può comportare non realizzarlo
- complemetarietà con altri strumenti
- costi
- implicazioni psicologiche
- implicazioni fiscali

*

La parola al team degli psicologi, prof. Cristina Castelli e prof. Diego Boerchi.

Professoressa Castelli:

Lo sviluppo che si attua durante l’intera vita porta molte sfide, una delle quali è “dare significato alla propria esistenza” e questo riguarda anche le età senior, di cui stiamo parlando qui.

La questione “senior” è dell’imprenditore come di tutti gli altri: ansie, compiti e responsabilità sono di tutte le persone della terza età; però è proprio di questa età anche la possibilità di vivere con particolare pienezza, grazie alle risorse e alle esperienze vissute.

In questo momento gli over 60 sono il 23%, ma tra 50 anni saranno la metà della popolazione.

Molti senior hanno capacità di spesa e buona salute (anche se hanno bisogno di servizi), inoltre incidono sulle scelte politiche, come abbiamo visto di recente, in occasione delle elezioni, quando si è acceso un forte dibattito sull’età media dei politici, sempre piuttosto avanzata.

Tutto ciò richiede investimenti e soluzioni creative, per il benessere psicologico di questa crescente fascia di popolazione.

Tali soluzioni possono essere anche utili all’imprenditore che lascia l’azienda, se sono alternative intelligenti nei mondi della cultura, dello sport, del sociale.

Va notato che i senior possono e desiderano essere di aiuto agli altri, per poter invecchiare con successo, presenti nella vita sociale con esperienze e gratificazioni, pur dosando forze e capcità, e ridefinendo i propri obiettivi di vita.

Significativa la possibilità di donare, far del bene, che – basato sulle esperienze imprenditoriali precedenti – può dare buoni frutti nonché gradite soddisfazioni.

I compiti dei senior:

- riconoscere i propri limiti
- far leva sui propri aspetti positivi, esperienza
- sentirsi ancora in grado di cambiare
- orientarsi verso una nuova era della propria vita

In connessione alla tematica di oggi, abbiamo visto perché le previste “soluzioni tecniche” incontrano spesso resistenze.

Il contributo della psicologia sta nell’indicare che l’individuo non sempre agisce secondo logica, ma predilige a volte un aspetto emotivo, che pure esiste, mi riferisco a quella intelligenza del cuore che ha una sua importanza, nel convegno di oggi.

Abbiamo individuato 4 aree, che il dott. Boerchi ora vi illustrerà.

*

Professor Diego Boerchi:

Le 4 aree sono timori, ma anche altro: atteggiamenti sbagliati o non funzionali.

Vediamo, per ogni area, gli elementi conflittuali/ansiogeni.

1
Le nuove fonti del benessere

- il conflitto tra approcci operativi diversi
- difficoltà a considerare l’azienda come uno strumento
- il timore degli investimenti sbagliati
- paura di perdere il possesso
- incapacità di accettare nuovi modelli gestionali
- difficoltà di affrontare il proprio sistemna di valori

2
La scelta dell’erede

- confusione di ruoli: padre o imprenditore?
- impossibile clonazione dell’imprenditore
- confronto schiacciante imprenditore-superman/eredi-normali
- difficile formazione eredi
- impazienza degli eredi
- genere sbagliato (effetto “tetto di cristallo”, metafora che indica la difficoltà delle donne ad assumere la responsbailità)

3
Prevenzione delle liti

- non abitudine al compromesso
- difficoltà a confrontarsi con gli altri
- impazienza dei figli
- il proprio sistema di valori
- conflitti tra i sistemi “impresa” e “famiglia”

4
Le nuove regole del gioco

- paura della perdita di identità personale
- paura della perdità di identità sociale
- paura della morte

Consideriamo questo come l’inizio di una ricerca, da continuare a sviluppare e implementare, anche al fine di affiancare chi opererà da consulente su tali problematiche.

Massimo Lodi:

Il lavoro non ha lo scopo di psicanalizzare l’imprenditore, ma il team di psicologi è stato fondamentale per discriminare anche alcuni strumenti metodologici.

Nel momento del passaggio generazionale, io imprenditore devo confrontarmi con una domanda fondamentalmente scomoda:

Cos’è più importante, la mia azienda o la mia famiglia?

In pubblico, tutti dicono “famiglia”, in privato, non è così scontato.

Vedremo meglio questo negli interventi che seguiranno.

*

La dottoressa Stefania Tomasini (Studio Severgnini) parla della scelta dell’erede.

Il rapporto generativo tra l’imprenditore e la sua impresa crea un legame unico e straordinariamente ricco, la cui natura fa sì che il sinfgolo non abbia, di fatto, le capacità di designarzione dell’erede.

I dati ci dicono che i passaggi generazionali determinano un alto tasso di mortalità dell’impresa, cosa che spesso, purtroppo, è accompagnata anche dal dissesto della famiglia.

Gli approcci possono essere diversi, alcuni strumenti esistenti sono molto utili, però dipende dall’imprenditore:

- pianificare il passaggio
- stimolare l’interesse dei figli verso l’azienda fin da prima del termine degli studi
- accettare la consapevolezza di non poter essee clonato, cosa che può essere positiva perché permette all’erede di mettere la sua, di impronta
- superare i pregiudizi verso il genere femminile

Questi sono alcuni motivi per cui la scelta dell’erede è importante, ma per dare strumenti in base alle criticità abbiamo individuato 2 tipi di famiglia e 2 di impresa.

famiglia classica
famiglia dinastica

azienda piccola
azienda grande

Per ognuna di esse, criticità e strumenti, considerando che c’è spesso corrispondenza tra
famiglia classica-azienda piccola
e tra
famiglia dinastica- azienda grande.

Spunti per l’azienda piccola:

- separare usufrutto e nuda proprietà
- scegliere eredi specifici per affari specifici, senza quindi mettere a repentaglio l’andamento dell’intera azienda
- l’esclusione di alcuni eredi può minare la credibilità dell’azienda e l’armonia familiare, quindi è opportuno considerare anche gli eredi “non scelti” (l’ordinamento attuale consente di inserire anch’essi in alcuni orgnai sociali, senza quindi escluderlo totalmente)
- in caso di necessità di compensare subito economicamente gli eredi esclusi dal passaggio generazionale, anche questo è previsto dal patto di famiglia

Spunti per famiglia con più nuclei, dove si moltiplicano gli interessi e le complessità:

- a volte qui si rendono necessarie scelte più drastiche
- i patti sono un insieme di regole scritte, condivise da tutti i componenti (regole etiche e pratiche) e separazione molto netta tra proprietà e destinatari dei benefici

Spunti per aziende grandi:

- le operazioni di private equity, abbastanza nuove ma molto utilizzate ultimamente, permettono di risolvere il problema di non avere una generazione pronta, e quindi permettono l’entrata in azienda di manager
- …

*

Avvocato Giampaolo Naronte (Studio legale Lega Colucci e Associati) sul tema “Prevenire le liti, è possibile?”:

Perché nascono gli attriti?

Non tanto perché il padre non voglia lasciare l’azienda (sarebbe riduttivo sostenerlo) ma perchè i figli vogliono modificare l’impostazione dell’azienda.

Inoltre c’è il problema di gestire l’azienda e la famiglia insieme.

A questo punto, come ha detto il dott. Lodi, il problema è: privilegiamo il futuro dell’azienda o la tutela della famiglia? Anche qui, spesso si cerca di far prevalere l’azienda perché l’imprenditore ha impegnato tutte le sue forze e si immedesima con essa.

Almeno questa sembra essere la tendenza.

La stessa legge tratta diversamente la problematica, a seconda che il passaggio generazionale venga gestito con salvaguardia prevalente verso l’azienda o verso la famglia.

Nell’ambito che focalizza l’aspetto aziendale, l’aspetto familiare passa in secondo piano.
La ratio di questi strumenti, in questi caso, è un effetto segregativo del patrimonio, in modo che i beni non vengano a risentire delle dinamiche familiari.

Concludo affermando che prevenire le liti è auspicabile, anche perché:

- se ci sono delle controversie giudiziarie l’azienda stessa perde di appeal agli occhi dei terzi con cui viene in contatto
- quando ci si rende conto che la controversia richiederà anni, ci si siede sempre a un tavolo e si risolve; peccato che nel frattempo si siano persi tempo e denaro
- è molto difficile che le liti portino a vittoria totale, perché tutti gli eredi hanno diritto a “qualcosa”
- la legge mette a disposizione molti strumenti per prevenire le liti, non disperdere i patrimoni aziendali e non esautorare i figli dall’avere un ruolo

*

Andrea Angelelli (Aletti Private Equity SGR) parla delle Nuove forme del benessere:

Il punto di vista mio quindi è quello di chi vive la problematicità quotidiana del passaggio generazionale da parte di chi investe in società non quotate, spesso – appunto – family business.

Il mio angolo di visione su questi temi, quindi, non è quello di chi ha un mandato fiduciario dell’imprenditore, perché io spesso sono in posizione di controparte.

In altre parole, finché non diveniamo soci, i nostri interessi e quelli degli imprenditori non sono allineati.

Partiamo dalle criticità, che per noi sono comuni con quelle degli altri interventi:

- patrimonio personale e aziendale sovrapposti
- resistenza culturale all’ingresso di nuovi azionisti
- processi aziendali non istituzionalizzati (legati a consuetudini)

L’imprenditore è spesso legato al territorio a filo doppio attraverso l’azienda.

Quando la figura dell’imprenditore fa un passo indietro, questo rapporto territorio-imprenditore diventa un ostacolo all’evoluzione dell’azienda.

Come anche la presenza di figure interne all’azienda che, in passato, sono stati fattori di successo e non riescono ad inserirsi nei processi evolutivi.

Soluzioni:

- scissioni delle attività non strumentali dall’attività aziendale
- cessione di parte delle quote o azioni a terzi (alternative: maggioranza/minoranza a socio industriale/finanziario, spesso non è altro che una situazione di passaggio morbido, quando l’obiettivo è già dall’inizio quello della cessione totale; nel caso del socio finanziario la conduzione dell’azienda può rimanere nelle mani dell’imprenditore)

I possibili strumenti regolamentativi della cessione di quote o azioni a terzi:

- patti parasociali
- differenziazione classi di azioni
- normative statutarie
- mandati fiduciari o trust

Possibili soluzioni al timore che l’azienda non sopravviva alla successione:

- managerializzazione (manager esterni o interni, oppure eredi; nella sostanza non cambia, se alla base c’è l’introduzione della cultura meritocratica, solitamente non presente nelle aziende imprenditoriali)

I vantaggi di un investitore istituzionale nell’ambito della managerizzazione:

- corporate governance definita
- allineamento degli interessi
- migliori possibilità di inserimento nuovi manager (l’investitore esterno fa sentire più garantiti i manager)
- …

*

Alberto Musy (Studio legale Agnoli Bernardi Associati): Le nuove regole del gioco, ovvero come consentire all’imprenditore uscente di mantenere la tranquillità economica, indipendentemente dall’esito degli andamenti ‘aziendali dopo il passaggio.

Parola chiave: successione.

Questo implica una riflessione sui due modelli attualmente in discussione:
- il diritto napoleonico, che prevede il diritto inviolabile del passaggio del patrimonio all’interno della famiglia (successione legittima);
- il diritto in chiave anglosassone, che permette la creazione di regole ad hoc per ogni singola successione.

E’ quindi opportuno un ripensamento su queste regole, perchè ci sono sia le successioni “normali”, comuni, sia quelle estremamente complesse, in cui le regole stringenti della successione legittima costituiscono più un problema che altro.

L’inquadramento va quindi fatto all’interno di questa dicotomia.

Altra considerazone chiave è quella che riguarda la successione nel capitale umano, fonte di paure di vario tipo.

L’inesauribile forza dell’umanità che è la necessità dell’uomo di lasciare traccia di se stessi, è intrinseca alla natura umana e afferisce quindi anche ai temi del passaggio generazionale.

Nella mia esperienza ho individuato soprattutto 2 strumenti, il trust e la cosituzione familiare.

Veidamo perché questi 2 strumenti possono garantire la successione.

Il trust, legalmente, fa i conti con problemi di scontro conflittuale di cui si è detto, ed è un testamento di lunga durata.

Eppure il trust non va a colmare quelle due paure dell’imprenditore uscente – che sono la paura di non contar più nulla e la paura di morire – che invece vengono meglio regolate dalla visione anglosassone con la costituzione familiare.

Si tratta di un patto fra generazioni, che permette di fare un progetto, e con questa “scusa” dà all’imprenditore un nuovo ruolo e nuovi scopi esistenziali, siano essi quello ddi fare il “presidente del consiglio di famiglia” o quello di nominare gli organi direttivi ecc ecc.

Sono attività che ho visto dare pienezza all’esistenza di molti imprenditori, attraverso i nuovi interessi che queste pratiche fanno sorgere.

Riflessione finale: la complessità della parola “successione” rende necessario ricorrere a meccanismi complessi, ma che soddisfano la complessità.

Tali meccanismi sono compresi di più da chi ha in sè la humanitas, la ricchezza interiore necessaria per capire la complessità, ed anche il professionista coinvolto deve saper affiancare queste figure aiutandole nel raggiungimento di un obiettivo complicato: quello di lasciare traccia di sè.

*

Laura Paganini (Ser-Fid Italiana) sugli aspetti fiscali.

Parlando di passaggio generazionale, tutti i fattori contano, ma – a seconda dei casi – pesano in modo diverso.

Il risultato è lo scenario in cui ci muoviamo, in cui ogni realtà è diversa.

Io che parlo oggi per ultima, riassumo alcuni aspetti.

Le paure con cui ci misuriamo sono quelle primoridiali, la paura di separarci dalle nostre creazioni, quella della morte, sono timori principe dell’esistenza umana.

L’approccio può essere duplice: il lasseiz-faire o l’affronto.

Venendo al punto di vista fiscale, le aziende europee hanno un grosso problema, e la comunità europea ha infatti richiamato l’attenzione dei singoli governi sulle difficoltà di queste transazioni.

Oggi c’è una forte agevolazione nel compiere il passaggio generazionale a livello fiscale.

- Imposte dirette: nessuna tassazione delle plusvalenze, se il ricevente riceve le quote al medesimo valore del donante.
Anche le operazioni straordinarie inerenti al passaggio generazionale non hanno tassazione.

- Imposte indirette: soglia di esenzione per il passaggio ai discendenti, a condizione che il ricevente l’azienda mantenga il controllo aziendale per almeno 5 anni.

- Ipotecarie e catastali: esenti, se nel contesto delle agevolazioni per il passaggio generazionale.

Naturalmente, ogni passaggio generazionale fa storia a sé e non è possibile standardizzare lo scenario fiscale, ma queste indicazioni si applicano comunque nei casi considerati.

*

Il dott. Silvio Santambrogio (TREP – Trepiù spa) porta il caso della sua azienda che ha vissuto diversi e fortunati passaggi generazionali.

Porto la testimonianza di ciò che la mia azienda e la mia persona hanno vissuto nell’ambito del passaggio generazionale.

Posso affermare che quanto detto finora io l’ho vissuto sulla mia pelle.

Passione per il lavoro, intelligenza, concretezza brianzola, aspetti psicologici.
In particolare in questi ultimi mi sono rivisto nelle parole degli psicologi che hanno parlato prima.

Al termine del liceo mio padre mi chiamò e mi chiese cosa volevo fare. Io dissi che volevo studiare, lui mi rispose che – a causa della situazione aziednale – sarebbe stato meglio che entrassi in azienda. Quindi, per prepararmi andai in Inghilterra, anche per imparare l’inglese.
Qui feci l’operaio in una fabbrica di porte, dove potei capire la natura del lavoro, materiali, macchine, tecniche ecc.
Tornato in Italia, nel’azienda di famiglia, inziai dal gradino più basso, la famosa gavetta.
Nell’82 iniziai a frequentare la Federlegno Arredo, grazie alla quale cominciai a capire anche le altre realtà del settore.

Capii poi che con il tipo di prodotto che facevamo non saremmo andati lontano, dovevo creare qualcosa di nuovo.

Incontrai degli architetti, comoinciammo a studiare porte nuove, laccate. Iniziammo a esportare, poi affiancammo alle nostre porte un nome importantissimo che ci qualificò, quello di Porsche Design.

Grazie all’incontro con Antonio Citterio, riuscimmo a creare un sistema di porte che ci permise di ampliare gli orizzonti, e raggiungere gradualmente traguardi molto importanti.

In tutto questo, il valore di mio padre è stata la sua intelligenza.
Mi ha insegnato il valore della cultura e il valore del denaro.

In seguito sono entrati in azienda i miei tre fratelli, in modo molto regolato con un patto di famiglia, che stabiliva regole e mansioni.

Per questo mi sono rivolto a un istituto bancario importante, cui ho raccontato il mio piano industriale e ho realizzato un… leverage buyout “alla brianzola”, con la fiducia che la gestione dell’azienda sarebbe stata in mano a chi ha portato avanti il piano.

Tutto ciò è stato possibile grazie a una mentalità positiva che in Brianza c’è.
Molti amici hanno avuto casi diversi, però la mentalità della passione, della voglia di realizzare un passaggio generazionale intelligente… è comune.

Io ora devo iniziare a pensare alla generazione di mio figlio 21enne, la quinta…

Un consiglio?

Quello che è successo a me è stato: ragionare, parlare, e soprattutto non essere mai soli, fare squadra con il commercialista, le banche di riferimento, parlare e ascoltare…

Nel mio caso una persona in particolare all’interno di una banca mi ha sempre consigliato in modo semplice e concreto.

E infine, tanta psicologia.

*

Gianluca Bisognani (UBI Banca) trae le conclusioni del convegno.

Complimenti a tutti per il livello dell’interessantissimo convegno.

Il mio approccio al passaggio generazionale è organizzativo.
Abbiamo analizzato oggi la complessità del problema.
La domanda che pongo è: chi può aiutare oggi l’imprenditore alle prese con questi temi?

Credo che una banca sufficientemente illuminata e moderna possa essere adeguata per dei motivi semplici.
Intanto riguarda direttamente la gestione della clientela private, la clientela più esigente, attraverso 350 consulenti.
Poi, le imprese non possono essere servite solo tramite prodotti, ma hanno esigenze che richiedono servizi a fronte di complessità crescenti e sfide continuamente in evoluzione.

(Segue l’illustrazione con slides dei metodi della banca per far fronte alle esigenze delle aziende imprenditoriali).

Ore 17:46, fine dei lavori.

Nel video di oggi anticipa – in forma discorsiva e per questo particolarmente interessante – alcuni temi del passaggio generazionale visto in prospettiva psicologica:

- il cambiamento come fonte di ansia
- problematiche dell’imprenditore, dell’erede, dell’organizzazione aziendale
- l’importanza del dialogo
- atteggiamenti da tenere, dai due punti di vista (genitori e figli)

Buona visione, e appuntamento tra qualche giorno per la terza e ultima parte del video con il prof. Devecchi, (qui e qui le prime due parti).

Altri ospiti: Giorgio D’Amore, presidente dei giovani industriali Assolombarda e Giuseppe Vivace, segretario della Cna lombarda.

In questo breve video, “rubato” pochi giorni fa durante un’intervista, lo vediamo insieme al ricercatore Stefano Colombo (autore di questo interessante post) mentre ne legge una pagina significativa su management, progresso tecnologico e web.

Dal nostro punto di vista, la cosa fa nascere una domanda che può essere interessante:

E se questo Expo fosse un bel ponte che aiuta le aziende di famiglia a effettuare il passaggio da piccole a non-piccole?

La parola chiave, secondo me, è aggregarsi.

Un contributo al dibattito si trova a pag. 127 del mio libro “Problemi, criticità e prospettive dell’impresa di famiglia”, dove si illustra il concetto di “Distretto spa”, così riassumibile:

Costituire una sola entità giuridica e reale che possa presentarsi come unico interlocutore globale e mondiale sui mercati.

“Il transfert generazionale: business history e cultura familiare”

a cui ha partecipato un piccolo gruppo di imprenditori di prima, seconda e terza generazione.

La “mappa delle criticità” costruita insieme ai presenti, ha subito raggiunto le 17 variabili, a conferma della complessità del tema.

Ho però cercato di rassicurare i presenti che non tutti i problemi riguardano necessariamente tutte le aziende, ma una sana disamina di questi fattori costituisce senz’altro una sorta di vaccinazione per il futuro.

L’intenzione dell’esposizione era infatti più volta alla prevenzione che alla cura, come se gli elementi discussi fossero

dei validi anticorpi per affrontare le fasi di passaggio tra una generazione di family business e l’altra.

La psicologa Cristina Castelli, che ha parlato dopo di me, ha toccato molti aspetti “sensibili”, dalle sovrapposizioni eccessive tra famiglia e azienda alla delicata scelta dell’”erede”, alla sindrome “dopo di me il diluvio” che colpisce molti imprenditori senior al momento del passaggio generazionale.

Una valida conclusione è venuta, infine, dall testimonianza diretta di Stefano Colombo (che è anche parte del nostro team) in qualità di giovane imprenditore della Brianza, terra ricca di sfumature significative (positive quelle legate alla determinazione e all’impegno, meno quelle caratterizzate da chiusura e logiche di clan) in grado di influire molto sul transfert generazionale in azienda.